新華網北京8月5日電(記者 李由)“國投原有業務比較傳統,電力、煤炭、港口業務比重較大,前瞻性戰略性產業發展不足。”國家開發投資公司(以下簡稱“國投”)黨組副書記、副總裁施洪祥說,當前,電力、煤炭、港口發展遇到了“天花板”,市場競爭加劇,有的全行業虧損。為此,國投梳理調整了現有業務,重點發展基礎產業、前瞻性戰略性產業、金融及服務業和國際業務,推動國有資本向“命脈”和“民生”領域集中。
電力領域,不斷優化電源結構,重點發展水電、風電、光伏等清潔能源,嚴控在建項目以外新的火電項目。加快開發海外業務,投資10億美元建設印尼火電項目,投資1.85億英鎊收購西班牙雷普索爾公司下屬風電企業,拓展海外市場邁出了堅實的一步;煤炭領域,推動煤炭公司向礦產資源開發企業轉型;交通領域,立足“長江經濟帶”戰略,加大港口資源整合力度。
本次國企改革的核心是要通過改革,建立適應市場、激發活力、管理有效、監督到位的體制機制,實現從“管資產”向“管資本”轉變。
自2014年7月被國資委確定為國有資本投資公司試點以來,國投先行先試,努力探索國有資本投資公司功能定位、體制機制和運營模式等重大課題。
過去,國投決策權多集中在總部,對子公司管得過多過細,使其活力不足。針對此,他們于今年年初將所有子公司根據不同實際情況劃分為充分授權、部分授權、優化管理三類。作為充分授權改革試點的國投電力控股股份有限公司(以下簡稱“國投電力”),總部除保留體現股東權責、有外部監管要求的事項外,將選人用人權、自主經營權、薪酬分配權等權利“能放則放”。子公司真正成了獨立的市場主體,活力得以有效釋放。
授權改革的同時,國投也注重發揮資本紐帶作用,抓手之一就是做實子公司董事會。國投將總部派出董事由兼職改為專職、將總部代行決策改為獨立決策、董事對決策終身負責。如此一來,股權董事深入一線的多了,聽匯報的少了,主動分析行業風險、尋求對策的多了,被動聽指令的少了,確保了授權“授得下、接得住、行得穩”。
國投電力總經理黃昭滬介紹說,“過去,很多投資項目的審批決策權都在總部,有時一個流程就得走一個月。現在,原本由總部決策的70個事項授權給了我們子公司董事會,我們的權利和責任重了,依賴心理也弱了,決策速度大幅提升,多年沒有進展的海外業務也取得了突破。”
火車跑得快,全靠車頭帶。總部作為國投戰略發展方向的把控者,價值管理的實施者,自身能否瘦身健體,輕裝上陣,是改革試點順利推進的關鍵。國投按照投資控股公司的經營特點和管理需要,實行集團總部——子公司——投資企業三級管理,管理層級一直保持在三級以內。
近年來,國投確立了“小總部、大產業”的改革目標,著力解決總部職能管理存在越位、缺位、不到位,決策審批過多集中在總部,職能存在交叉,關聯職能銜接不緊密,管服并存等問題。出了一些實招:產業經營職能下沉,能放的放,推動股東權利和經營權利相分離;該整合的整合,縮減管理崗位;推行管服分離、實現服務共享,壓縮管理邊界;該加強的加強,著重提升總部戰略決策能力、資源配置能力、資本運作能力、監督評價能力和加強黨的建設能力。
總部職能重塑優化后,總部主要通過公司治理機制,對所出資企業履行出資人職責,行使股東權利,全面落實國有資本經營責任。